Коучинг и каунселинг. Интервью с Робертой Прато Превиде

Roberta Prato Previde Коучинг и каунселинг. Интервью с Робертой Прато Превиде

Роберта Прато Превиде, лицензированный каунселер, директор школы каунселинга, бизнес-коуч и тренер, в период 2009-2012 занимала должность вице-президента APCO, Ассоциации Менеджмент-Консалтинга в Италии.
Тема каунселинга в России пока еще не достаточно широко раскрыта. Если вы наберете это слово в поисковых системах на русском языке, то обратите внимание, что информации очень мало и что она носит довольно общий характер. В этом интервью мы поговорим об определении каунселинга и о том,  насколько он пересекается с коучингом и с другими смежными дисциплинами.

 

  • Роберта, у тебя очень многогранный опыт. Расскажи, пожалуйста, о своем профессиональном пути и о том, как тебе удается сочетать разные компетенции в своей работе.

Р.П.П. Мой профессиональный путь может показаться немного странным. Я пришла из области организационного консалтинга. После университета, где я получила диплом лингвиста (среди прочих, я изучила и русский язык), я начала работать в консалтинговой фирме, где познакомилась с английским психологом Майклом Кертоном, автором теории о принятии решений в сфере инноваций. После того, как я изучила этот инструмент, он мне сказал: “Роберта, почему бы тебе не изучить психологию, раз это тебе интересно?”. И он порекомендовал мне этот английский университет (это был 1997 год), где я проучилась 4 года, совмещая работу и учебу. После мне захотелось продолжить обучение дальше, и я услышала о каунселинге. Следующие 3 года я изучала эту дисциплину. Завершив программу, я все еще не была удовлетворена (как ты знаешь, я постоянно в поиске новой информации и подходов), и пошла учиться в школу problem solving и коучинга Джорджио Нардоне. После чего, я услышала о коучинге по стандартам ICF, прошла еще один курс обучения и профессиональную аккредитацию. (прим. С Робертой мы познакомились несколько лет назад в связи с нашими ролями в совете директоров итальянского представительства ICF и чуть позже встретились снова на курсах по командному коучингу в школе Марины Оснаги). Итак, я бы сказала, что у меня три основные профессиональные шляпы: менеджмент-консалтинг, каунселинг и коучинг. Эти разные элементы имеют очень много общего. Создавая осознанно свою базу компетенций в этих трех областях, я могу, в зависимости от ситуации, использовать тот или иной инструмент наиболее эффективно.

 

  • Как ты чередуешь эти три шляпы и как интегрируешь свои компетенции на практике?

Р.П.П. Я их меняю двумя способами. Один из них формальный, который определяется с самого начала работы. Приведу пример. Компания-производитель из Бресши приглашает меня провести коучинг с 7 менеджерами команды. То есть, меня изначально зовут как коуча и это оговаривается с клиентом. Могут быть ситуации, когда меня приглашают, зная по шляпе консультанта-тренера, но в процессе переговоров и обсуждения запросов выясняется, что это не самая подходящая шляпа, и может быть здесь больше подошла бы роль коуча. Вспоминаю случай с компанией из Тосканы, они занимаются public utilities, то есть предоставляют свет, газ, воду, сервис вывоза отходов и пр. Они позвали меня провести тренинг для сотрудников колл-центра, а в результате этот запрос трансформировался в тренинг с супервайзорами центра и в коучинг для руководителя. Третий вариант предполагает работу один-на-один, где могут пересекаться компетенции. Например, коучинг и каунселинг. Ты работаешь индивидуально с клиентом, договорившись изначально о коучинге, и понимаешь в процессе, что все склоняется больше к каунселингу.

 

  • Здесь мне хотелось бы задать тебе вопрос о разнице между коучингом и каунселингом, но сначала определение. Что такое каунселинг?

Р.П.П. Существует много вариантов определений, я дам то, которое мне ближе. Каунселинг — это искусство поддержать человека в способности помочь себе самому. Что означает поддержку человека в процессе изменений и решений проблем путем выявления внутренних ресурсов. Без того, чтобы предлагать готовое решение или давать какие-то рекомендации, или делать что-то вместо клиента.

 

  • Это определение мне кажется достаточно близким к определению коучинга…

Р.П.П. Ты права, и это то, что создает так называемую “серую” зону, в которой коучинг и каунселинг рискуют пересечься. Здесь я могу сказать, что коучинг обычно рассматривают в контексте перемен, связанных с направлением к лучшему. Если упростить, то обычно изменения происходят по двум причинам. Или есть проблема, которую нужно решить, или же есть цель, которую нужно достичь. То есть во-втором случае все идет хорошо, но хотелось бы еще лучше. В моем опыте, а я работаю в основном с крупными компаниями, работа в коучинг-формате базируется на целях. Генеральный директор говорит, что его команда достаточно хороша, но для поставленных задач они должны стать еще лучше. В случае с каунселингом, позволь мне этот оборот, мы не создаем проблемы из проблем. Это может быть момент кризиса, сложности, проблемной ситуации, которая не нравится и которую необходимо исправить. В этом плане индивидуальный каунселинг гораздо ближе к психотерапии, чем к коучингу.

 

  • Как понять, где проходит эта граница?

Р.П.П. Для этого есть такой критерий, как “критичность”. Позволь мне привести пример. Предположим, у меня есть небольшой страх публичных выступлений и по роду своей работы время от времени мне нужно проводить презентации. Я не являюсь ведущей новостей BBC, но иногда выступать приходится, и я чувствую волнение и нервозность. Но это не настолько критично, что я могу потерять из-за этого работу и качество моей жизни в целом не слишком страдает из-за этой проблемы. Это запрос на каунселинг.
Если же я боюсь публичных выступлений и при этом работаю диктором на BBC, моя профессиональная жизнь держится на этих презентациях. В этом случае критичность становится высокой, и это запрос на психотерапию, потому что затрагиваются многие другие аспекты, такие как страх потерять работу, остаться без средств, потерять статус и пр. И, конечно, мы можем работать с темой эффективных презентаций и в коучинге. В том случае, когда это задачи, связанные с профессиональной ролью и с развитием навыков.
Между нами, естественно, в этих примерах могут быть зоны пересечений. Лично для меня все то, что связано с эмоциями относится больше к каунселингу, чем к коучингу.
Что объединяет каунселинг и коучинг. Оба подхода не апеллируют к прошлому, каунселинг концентрируется больше на “здесь и сейчас”, а коучинг добавляет к этому ориентацию на будущее, на цели. Если вспомнить модель Витмора, GROW, первый пункт — goal (цель). В реальности это далеко не всегда так. Думаю, в твоем опыте тоже есть случаи, когда определить цель, не затрагивая проблем, достаточно сложно. Бывает необходимо прогуляться по проблемным темам, чтобы лучше увидеть и сформулировать цель.

 

  • В профессии коучинг достаточно четко определены основные компетенции и инструменты, есть ли нечто подобное в каунселинге?

Р.П.П. Я бы здесь разграничила компетенции и инструменты. Некоторые компетенции в коучинге и в каунселинге пересекаются. Так, например, способность прояснять цели и активное слушание. Инструменты же могут отличаться. Возьмем трансформирующие вопросы. Это одна из компетенций в коучинге, но для меня это также инструмент в каунселинге. Как и реструктурированный парафраз или упражнение, которое можно дать клиенту, или же техники эриксоновского гипноза, которые кто-то применяет и в коучинге.

 

  • И у меня сразу же возникает вопрос о том, насколько идея использования гипнотических техник в коучинге соотносится со стандартами ICF…

Р.П.П. Ок, здесь есть важный момент. ICF является самой авторитетной в мире организацией для коучинга, но коучинг — это не только ICF. В мире есть еще как минимум 5 крупных ассоциаций, регулирующих деятельность коучинга, и у которых другой взгляд. Есть очень важные школы, которые аккредитованы этими ассоциациями, и которые интегрируют, например, НЛП или эриксоновский гипноз в программу подготовки. AIС (Итальянская Ассоциация Коучинга) — один из таких примеров. Или AC (Association for Coaching), при этой ассоциации действует школа гипноза. Я хочу сказать, что у каждой ассоциации свой взгляд, но если нам нужна более целостная картина, нужно иметь ввиду, что мир гораздо шире.
В моей работе я могу задавать клиенту вопросы, которые ICF не позволила бы мне задавать, поэтому в шляпе коуча ICF я этого не делаю. Но когда мне нужно быть результативной, я их использую и они прекрасно работают. Например, вопросы с альтернативой выбора из подхода problem solving или стратегические вопросы, или же определенное использование парафраза. Или инструмент системных расстановок, который я лично использую в каунселинге, но все чаще вижу и в среде бизнес-коучинга. В каунселинге мы можем использовать инструменты арт-терапии или телесные практики.
В завершение, хочу добавить еще чуть провокационной ноты. Это мое мнение, но оно разделяется многими моими коллегами. Тенденция такова, что лайф-коучинг часто превращается в каунселинг, потому что идет работа с персональными аспектами, с эмоциями. Повторюсь, это мое мнение. Но часто приходится беседовать с теми, кто представляется как лайф-коуч, а когда начинает рассказывать что именно он делает в сессии с клиентом, понимаешь, что это далеко не коучинг и это вообще является злоупотреблением профессией.

 

  • Для тех, кто уже работает в лайф-коучинге, есть ли смысл освоить еще и профессию каунселер? И какие могут здесь быть преимущества?

Р.П.П. Здесь может быть интерес в том, чтобы освоить некую технику или специфическую модель и интегрировать ее в свою практику. В этом случае достаточно краткосрочных курсов. Если же есть желание получить новую профессию и глубоко освоить этот подход и работать в этом направлении как в основном или в одном из основных… В Италии, например, для того, чтобы получить аккредитацию в каунселинге необходимо пройти как минимум трехлетнюю программу обучения и 150 часов супервизии. И это путь более длинный, медленный, но в то же время более богатый и насыщенный. Есть возможность изучить темы, которые в коучинге никогда не затрагиваются. То есть, преимущество в том, чтобы открыть для себя новые горизонты, получить в свое распоряжение новые техники и инструменты, которые обогатят, в том числе, и коучинговую практику. Я уверена, что многие коучи, пройдя обучение в одной или даже в нескольких школах и получив фундаментальные знания и стандарты профессии, продолжают все же свои индивидуальные поиски, посещают различные курсы, исследуют альтернативные подходы и создают на их базе уже собственный уникальный стиль работы. В этом отношении каунселинг — это еще один способ обогатить свою палитру профессиональных инструментов.

 

  • Роберта, у тебя своя школа каунселинга. Кто приходит к тебе на обучение?

Р.П.П. Студентов трехлетней базовой программы я бы разделила на три группы. Первая — профессиональные тренеры, вторая — консультанты или коучи, которые ищут компоненты более глубокого слушания или problem solving, а третья группа состоит из менеджеров компаний, которые осознают что им необходимы новые эффективные инструменты коммуникации. Возрастная группа в среднем от 35 до 55 лет, то есть люди с уже устойчивой профессиональной базой и с опытом. В каунселинге, я считаю, это важно. Если ты хочешь помогать людям, нужно сначала пройти свой путь и научиться преодолевать сложности, наработать опыт, одного университетского образования тут мало.

 

  • Возвращаясь к теме коучинга, как ты видишь развитие этой профессии в будущем?

Р.П.П. Несомненно, коучинг сейчас активно развивается и усиливает свои позиции. И тому есть несколько причин. Коучинг все больше будет вытеснять образовательные программы внутри компаний и тренинги, в силу того, что он более экономичен. Вместо того, чтобы провести курс для 100 человек я провожу коучинг для руководителя и получаю лучшие результаты для компании, потому что захожу сверху. Мне раньше часто приходилось слышать на курсах, которые я проводила для среднего менеджмента, что-то вроде этого: “хорошо бы наш босс это услышал и начал тоже применять”… Коучинг здесь работает напрямую. Но я не думаю, что коучинг одинаково хорош для всех. Потому что, с другой стороны, твой клиент должен иметь некоторые характеристики так называемой “коучируемости”, то есть готовность к переменам, готовность получать обратную связь и извлекать из нее пользу для изменений. Если человек сопротивляется переменам и абсолютно не мотивирован работать в коучинговом подходе, коучинг будет бесполезен. Это не панацея и уж точно не средство для всех. Клиент в коучинге проводит серьезную работу, поскольку все выборы, решения и планы действий — это его ответственность, как и воплощение их в жизнь. Так что это совсем не просто. Потому что не так много существует людей, которые действительно готовы принять на себя полную личную ответственность за изменения. Проблема здесь не столько в том, чтобы начать процесс перемен, но в том, чтобы поддерживать его и чтобы грамотно завершить. И профессиональная поддержка на этом пути незаменима.

 

Поделиться в социальных сетях
facebook Коучинг и каунселинг. Интервью с Робертой Прато Превиде twitter Коучинг и каунселинг. Интервью с Робертой Прато Превиде email Коучинг и каунселинг. Интервью с Робертой Прато Превиде

Сверху